План продаж: как рассчитать на год и месяц и разбить по менеджерам — пример с таблицей

В январе Сергей Петрович взял прошлогоднюю выручку, умножил на 1,25 и разделил на двенадцать. Получилось 5 млн ₽ в месяц. Цифру он объявил на планёрке, менеджеры кивнули. Персонаж вымышленный, сюжет — из жизни.

К марту отдел отставал на 2,1 млн ₽. Не потому, что менеджеры ленились. Январь в его бизнесе всегда слабый, а заявок с сайта приходит ровно столько, сколько приходило в прошлом году. Чтобы сделать 5 млн ₽ в феврале, нужно было почти вдвое больше заявок, чем у него было. Этого никто не посчитал.

План продаж как рассчитать, чтобы не повторить такой сюжет? Короткий ответ: не одной формулой. Цифра «хочу на четверть больше» — это пожелание. Планом она становится, когда под неё подложили сезонность с воронкой и людей, которые будут продавать. Ниже — три способа расчёта, сквозной пример на вымышленной компании, разбивка по менеджерам и недельный контроль.

Что считать планом, а что пожеланием?

План продаж — договорённость о том, сколько денег отдел принесёт за период. Звучит банально. Но в этой фразе три слова, которые обычно пропускают.

Сколько денег. Не «больше, чем в прошлом году», а конкретная сумма в рублях. И рядом — число сделок при среднем чеке. Выручка без количества сделок ничего не говорит отделу: 4 млн ₽ можно сделать двумя крупными контрактами или тридцатью мелкими, и это две разные работы.

За период. Год делится на месяцы неравномерно. Месяц — на недели тоже. Если план не разложен по времени, отставание обнаруживают 28-го числа, когда исправлять уже поздно.

Договорённость. План, который менеджер не понимает, он не выполняет. Он его пережидает. Поэтому у каждой цифры должен быть ответ на вопрос «откуда она взялась».

Хороший план держится на пяти опорах:

• выручка в рублях на год с разбивкой по месяцам;
• число сделок при среднем чеке;
• число заявок, встреч, КП, без которых этих сделок не будет;
• личные планы менеджеров, которые в сумме не меньше плана отдела;
• точки контроля внутри месяца.

Дальше — как получить каждую из этих цифр.

Способ первый: от прошлого года с поправкой на сезон

Самый привычный способ. Берёте факт прошлого года по месяцам, решаете, насколько хотите вырасти, и раскладываете годовую цифру по месяцам. Ошибка почти всегда одна: годовую цифру делят на двенадцать. Так делать нельзя, если у вас есть сезон, а сезон есть почти у всех.

Правильно — через индекс сезонности.

Формула простая. Подвох в исходных данных. Прошлогодний факт — это не спрос, это то, что отдел успел продать. Если в июне менеджеры не справлялись с потоком и половина заявок ждала перезвона сутками, июньская выручка занижена. Индекс скажет, что июнь «такой». На деле июнь мог быть сильнее.

Две поправки, которые стоит сделать до расчёта:

• уберите разовые события — крупный контракт, который больше не повторится, или месяц, когда отдел стоял из-за переезда;
• отметьте месяцы, где заявок было больше, чем отдел мог обработать. Для них индекс сезонности считают по заявкам, а не по выручке.

Слабое место способа — он ничего не говорит о том, выполним ли рост. Сверху цифра получается любая. Проверять её приходится снизу.

Способ второй: снизу вверх через воронку

Этот способ отвечает на неприятный вопрос: сколько нужно заявок, чтобы план стал реальным. Считают от денег к началу воронки.

Формула для одного месяца:

1. Сделок нужно = план месяца ÷ средний чек.
2. КП нужно = сделки ÷ конверсия «КП → оплата».
3. Встреч или замеров нужно = КП ÷ конверсия «встреча → КП».
4. Квалифицированных заявок = встречи ÷ конверсия «заявка → встреча».
5. Всех заявок = квалифицированные ÷ доля квалифицированных.

Конверсии берите свои, из CRM, минимум за три-шесть месяцев. Не из статей про «нормальные» конверсии в отрасли. Чужая цифра ничего не скажет о вашем отделе.

Отдельно — повторные продажи. Если у менеджеров есть база постоянных клиентов, которые покупают без новой заявки, их считают отдельной строкой и вычитают из плана до расчёта воронки. Иначе воронка покажет завышенную потребность в заявках, а маркетинг купит лишние.

Воронка снизу вверх — единственный способ увидеть, что план упирается не в старание менеджеров, а в число заявок. Это разговор с маркетингом, а не с отделом продаж.

Сам по себе этот способ тоже слепой. Он точно повторяет прошлые конверсии, включая прошлые ошибки. Если менеджеры годами не называют цену в первом разговоре, низкая конверсия в встречу заложится в план как норма.

Способ третий: от прибыли, которую нужно получить

Третий способ начинают с вопроса собственника: «Сколько мне нужно продать, чтобы бизнес заработал столько-то?» Это самая честная проверка плана сверху.

Формула:

Выручка = (постоянные расходы + желаемая прибыль) ÷ доля маржинального дохода.

Постоянные расходы — всё, что вы платите при нулевых продажах: оклады, аренда, машины, связь, подписки на сервисы. Доля маржинального дохода — сколько остаётся с каждого рубля выручки после прямых затрат на товар и работы. Её берут из управленческого учёта или из 1С.

Из этой же формулы получается точка безубыточности: постоянные расходы ÷ доля маржинального дохода. Ниже этой выручки компания работает в минус, сколько бы сделок ни закрыл отдел.

Способ отрезвляет в обе стороны. Иногда оказывается, что «амбициозный» план на четверть выше прошлого года всё равно не даёт собственнику нужной прибыли. А иногда — что для нужной прибыли хватит и скромного роста, если не раздавать скидки.

Три способа рядом: что каждый видит и где врёт

Ни один способ не главный. Сверху цифру задаёт прибыль. Распределяет по месяцам сезонность. Проверяет на реальность воронка. Если три цифры сошлись в пределах 10–15%, план живой. Если разошлись сильнее — ищите звено, которое не выдержит: заявки, конверсию, людей или ожидания.

План продаж на год: пример с таблицей

Возьмём вымышленную компанию из Твери. Она продаёт и монтирует вентиляцию для кафе, магазинов, небольших производств. В отделе пять менеджеров и руководитель. Прошлый год — 48 млн ₽ выручки. Средний чек — 270 000 ₽. Все цифры условные, это пример расчёта.

Собственник хочет 60 млн ₽: на четверть больше. Посчитаем тремя способами.

От прибыли. Постоянные расходы — 13,2 млн ₽ в год. Доля маржинального дохода — 30%. Точка безубыточности: 13,2 ÷ 0,30 = 44 млн ₽. Прошлый год дал 48 млн ₽, то есть прибыль около 1,2 млн ₽ (48 × 0,30 − 13,2). Собственник хочет 3 млн ₽ прибыли. Нужная выручка: (13,2 + 3,0) ÷ 0,30 = 54 млн ₽.

От воронки. Маркетинг готов дать на 10% больше заявок, чем в прошлом году, не больше — на это хватает бюджета. При прежних конверсиях это примерно 52,8 млн ₽. До 54 млн ₽ не хватает 1,2 млн ₽ — четыре-пять сделок за год. Их можно закрыть, если поднять конверсию «КП → оплата» хотя бы на пункт: с 35 до 36%.

От прошлого года. 60 млн ₽ — это на 7,2 млн ₽ больше, чем даёт воронка. Около 27 лишних сделок, под которые нет ни заявок, ни плана, откуда они возьмутся.

Итог: в работу идёт 54 млн ₽ — цифра, которая сходится по прибыли и по воронке. 60 млн ₽ остаются целью-ориентиром, под которую отдельно считают, сколько стоит купить недостающие заявки.

Теперь раскладываем 54 млн ₽ по месяцам через индексы сезонности. Среднемесячный план — 4 500 тыс. ₽.

Дробные сделки — не опечатка. В плане на месяц их округляют, а лишние доли переносят в соседние месяцы. Так поступают и с выручкой: таблица — это рамка, а не приговор.

Посмотрите на январь и июнь. Разница больше чем вдвое. Если бы план делили на двенадцать, в январе отдел почти наверняка провалил бы план и демотивировался, а в июне перевыполнил бы его без усилий и расслабился. Сезонность нужна не для красоты таблицы. Она нужна, чтобы план в каждом месяце был одинаково трудным.

Ноябрь под лупой: от плана к заявкам

Возьмём один месяц — ноябрь, 4 050 тыс. ₽. Это 15 сделок. Три из них — повторные заказы от действующих клиентов, у которых менеджеры ведут базу: на 810 тыс. ₽. Остаётся 3 240 тыс. ₽, или 12 новых сделок.

Конверсии компании за прошлые полгода (пример): из всех заявок квалифицированных — 60%, из квалифицированных доходят до замера — 50%, после замера КП получают 80%, из КП оплачивают 35%.

В прошлом ноябре заявок было 130. Значит, не хватает 13. Если заявка обходится в 2 000 ₽ (пример), это 26 000 ₽ дополнительного бюджета на рекламу. Сумма понятная, её можно согласовать заранее, а не искать в последнюю неделю.

Вторая проверка — люди. 43 замера в месяц на пять менеджеров — по 8–9 на человека. Если замеры делает отдельный специалист, считайте его загрузку тоже. План часто ломается не на продажах, а на том, что замерщик один, а заявок на него — сорок.

Как разделить квалифицированные заявки от «просто спросить» и какие вопросы задать в первом разговоре, мы разбирали в статье о квалификации лидов.

План продаж по менеджерам: почему поровну — несправедливо

Самый частый способ разбить план отдела — разделить на число менеджеров. 4 050 тыс. ₽ на пятерых — по 810 тыс. ₽. Просто. И несправедливо в обе стороны.

Опытный менеджер с базой постоянных клиентов делает 810 тыс. ₽ к двадцатому числу и дальше «бережёт» сделки на следующий месяц. Новичок во второй месяц работы не сделает эту цифру никак. Он видит, что план невыполним, и перестаёт стараться уже к середине месяца. Через полгода он уходит, а вы ищете нового.

План продаж по менеджерам считают от того, что у каждого есть на входе:

• база — сколько повторных продаж даст его действующие клиенты;
• поток заявок — сколько новых обращений он получит при вашем правиле распределения;
• личная конверсия — его собственная доля заявок, дошедших до оплаты, за три-шесть месяцев;
• стаж — для новичков личной конверсии ещё нет, её задают ступенькой.

Формула для одного менеджера: план = повторные продажи по базе + заявки × личная конверсия × средний чек.

Пример для ноября. Средний чек — 270 000 ₽, всего 143 заявки, повторных продаж — на 810 тыс. ₽.

Имена и цифры вымышленные. Обратите внимание на предпоследний столбец. Сумма личных расчётов — 3 883 тыс. ₽, а план отдела — 4 050 тыс. ₽. Не хватает 167 тыс. ₽.

Это нормальная ситуация, и хорошо, что она видна до начала месяца. Разница означает: при нынешних конверсиях этих заявок мало. Варианты ответа — добрать заявки или поднять конверсию там, где она ниже, чем у коллег при похожем потоке. В примере руководитель выбрал второй путь. Руслану и Даше — конкретная задача по этапу «замер → КП», где у них просадка. И раздал планы чуть выше расчёта, так чтобы сумма личных была на 50 тыс. ₽ больше плана отдела. Этот запас закрывает больничные и сорвавшиеся сделки.

Три правила, которые стоит держать при разбивке:

1. Сумма личных планов не меньше плана отдела. Лучше на 1–3% больше, чтобы один больничный не обрушил месяц.
2. Новичку — ступенька. Например: первый месяц — 30% от плана опытного коллеги при том же потоке, второй — 50%, третий — 75%. Числа подбирают по тому, сколько месяцев у вас реально длится вход в работу.
3. Правило распределения заявок записано. Если опытным отдают «тёплые» заявки, а новичкам — всё остальное, личная конверсия новичков будет низкой не из-за них. Это нужно учитывать в расчёте, а лучше — менять правило.

План продаж для менеджера: что он должен видеть, кроме суммы

Менеджеру мало знать, что его план — 850 тыс. ₽. Эта цифра далеко. Близко — то, что он делает сегодня и на этой неделе. Поэтому план продаж для менеджера переводят на язык действий.

Для Руслана из примера это выглядит так:

Неделя — главная единица. На уровне недели менеджер видит, что «два КП» уже отправлены к среде или что к пятнице нет ни одного. Месяц так не работает: отставание в первые две недели почти всегда кажется поправимым.

Как привязывать к плану премию и какие показатели брать в систему мотивации — отдельная большая тема, и в этой статье мы её не трогаем. Здесь важно одно: личный план должен быть понятен менеджеру настолько, чтобы он мог посчитать его сам на листке.

Неделя за неделей: как не узнать о провале тридцатого числа

План продаж на месяц делят на недели по рабочим дням и по циклу сделки. Поровну не выйдет. Если от заявки до оплаты в среднем три недели, первая неделя месяца живёт сделками, начатыми в прошлом месяце, а последняя — закладывает следующий.

В ноябре 2026 года по производственному календарю 20 рабочих дней: 4 ноября — праздник, 3 ноября — сокращённый предпраздничный день. Первая неделя короткая — четыре дня.

Первая неделя ниже пропорции: в начале месяца сделки ещё только сдвигаются с этапа КП. Это нормально, если заложено заранее.

Контроль раз в неделю — тридцать минут, три цифры:

• факт нарастающим итогом против плана недели;
• задел — сумма открытых сделок на поздних этапах (КП отправлено, ждём решения), умноженная на вашу конверсию из этого этапа;
• прогноз — факт + ожидаемое из задела + то, что обычно успевает пройти весь путь до конца месяца.

Пример. После второй недели факт — 1 240 тыс. ₽ при плане 1 600. Отставание 360 тыс. ₽ само по себе не страшно. Смотрим задел: КП на 5 000 тыс. ₽, конверсия 35% — ожидается 1 750 тыс. ₽. По прошлым месяцам за оставшиеся две с половиной недели с нуля до оплаты проходит ещё около 600 тыс. ₽. Прогноз: 1 240 + 1 750 + 600 = 3 590 тыс. ₽. Недобор — 460 тыс. ₽, меньше двух сделок. Это уже задача с фамилиями, а не паника.

Подробнее, как собрать такой прогноз в таблицу и какие ещё показатели держать в отчёте, — в статье про отчет отдела продаж. Здесь же — что делать, когда прогноз ниже плана.

План горит: что делать при недовыполнении

Первое желание руководителя при отставании — «нажать». Больше звонков, больше встреч, планёрка в восемь утра. Иногда помогает. Чаще нет, потому что давят не на то звено.

Недовыполнение плана почти всегда сидит в одном из четырёх мест. И в каждом лечится по-своему.

И две вещи, которых лучше не делать.

Не снижать план в середине месяца. Если план пересматривают каждый раз, когда он не выполняется, отдел быстро это усваивает. Пересматривать стоит только при событии извне: ушёл крупный клиент, поменялись цены поставщика, закрылся канал рекламы. И тогда — с письменным объяснением, что изменилось.

Не закрывать дыру скидками. Скидка в последнюю неделю приносит сделку сейчас и учит клиента ждать конца месяца. Плюс она съедает тот самый маржинальный доход, на котором держится третий способ расчёта.

Разница между двумя разговорами — в данных. В первом руководитель знает только итоговый процент. Во втором — этап, на котором теряются клиенты, и сравнение с коллегой при похожем потоке. Но и этого мало: чтобы спросить «что клиент сказал в конце», нужно знать, что он сказал. Об этом — следующий раздел.

Откуда брать цифры: CRM знает «сколько», разговоры — «почему»

Для расчёта плана нужны четыре набора данных: выручка по месяцам, этапы воронки с конверсиями, средний чек и поток заявок по менеджерам. Всё это есть в CRM, если её ведут аккуратно. Если нет — первый месяц уйдёт на то, чтобы навести порядок в этапах и причинах отказов. Без этого план продаж как рассчитать честно не получится: формулы будут работать с мусором.

Но CRM отвечает на вопрос «где». На вопрос «почему» она молчит. Конверсия Руслана из замера в КП — 36% против 82% у Алёны. Почему? Карточка сделки скажет «клиент думает». Запись разговора скажет, что клиент спросил про сроки монтажа и не получил ответа.

Здесь план продаж встречается с анализом разговоров. Если звонков больше, чем руководитель успевает прослушать, остаётся выборка из трёх-пяти записей в неделю, выбранных наугад. По ним трудно понять, что происходит на этапе, где теряется 460 тыс. ₽ в месяц.

В КАРАДЕСК для этого есть Аналитика для бизнеса. Её направление «речевая аналитика» разбирает каждый звонок и сделку в CRM и показывает, где и почему теряются клиенты. Каждый разговор проверяется по критериям, которые утвердила компания: прошёл ли скрипт, прозвучала ли цена, назначен ли следующий шаг с датой. План и факт видны рядом с качеством разговоров. Отдельно — упущенные продажи: кому стоит перезвонить.

Подключение — с бесплатной оценки и NDA до доступа к записям; телефония и CRM в режиме только чтения. Работает с Битрикс24, amoCRM, Мегапланом, СберCRM, другие системы подключаются через REST API и вебхуки.

Стоимость речевой аналитики отдела продаж — 12 900 ₽ в месяц за менеджера без ограничения минут. Руководителя и тех, кто не звонит клиентам, подключать не нужно. Точная сумма фиксируется до старта после бесплатной оценки.

Честная оговорка: если звонков немного и руководитель сам слышит почти все, отдельный сервис может быть не нужен. Так и скажут на оценке.

Как руководителю пользоваться разбором звонков и не утонуть в отчётах, мы подробно писали в статье «Анализ звонков менеджеров».

Восемь ошибок, из-за которых план продаж не выполняют

Эти ошибки повторяются в компаниях любого размера. Большинство из них видно ещё на этапе расчёта.

Есть и девятая, тихая ошибка. План считают один раз в год и не сверяют с фактом по кварталам. Сезонность, средний чек и конверсии за год меняются. Раз в квартал стоит пересчитать воронку на остаток года — без смены годовой цели, но с поправкой на то, откуда возьмутся деньги.

Чего не сделает даже правильно рассчитанный план

Расчёт плана — инструмент, а не волшебство. Честно о его границах.

• План не создаёт спрос. Если рынок просел, никакая формула не нарисует заявки. Воронка покажет, сколько их не хватает, — дальше это вопрос маркетинга и продукта.
• Прошлые конверсии не обещают будущих. Новый конкурент, рост цен, смена команды — и прошлогодние доли перестают работать. Поэтому контроль недельный, а пересчёт — квартальный.
• Таблица не объяснит причину. Она покажет, что конверсия упала. Почему — видно только в разговорах с клиентами и на встречах.
• Аналитика не продаёт за менеджеров. Разбор звонков показывает, где теряются клиенты, и предлагает, что поменять. Решения принимает руководитель, а продают люди. Результат никто не гарантирует, и мы тоже.

«У нас так не получится»: частые возражения

«Наш рынок непредсказуем, планировать бессмысленно». Непредсказуем рынок почти у всех. Но предсказуемы ваши конверсии и сезон — они меняются медленнее, чем кажется. План с недельным контролем как раз для таких рынков: он не угадывает будущее. Он быстро показывает, что вы от него отклонились.

«У нас CRM вели кое-как, данных нет». Тогда первый план будет грубым — и это нормально. Возьмите выручку по месяцам из 1С или банковской выписки, а конверсии посчитайте за последние два-три месяца вручную. Параллельно наведите порядок в этапах. Через квартал у вас будут свои цифры.

«Менеджеры обидятся, если планы будут разными». Обижаются на непонятные планы, а не на разные. Когда менеджер видит формулу — база, поток, конверсия, — спор переходит из «почему у меня больше» в «дайте мне больше заявок». Это продуктивный спор.

«План спускает собственник, мы его не считаем». Тогда считайте его снизу и приходите с цифрами. «Чтобы сделать 60 млн ₽, нужно на 27 сделок больше; это ещё около 320 заявок за год (27 ÷ 0,084) при нашей конверсии. Вот сколько они стоят». С таким расчётом собственник обычно соглашается на один из двух вариантов: дать бюджет или скорректировать цифру.

«Это слишком сложно для отдела из трёх человек». Для трёх человек хватит одного листа: годовая цифра, двенадцать индексов, воронка на месяц, три личных плана. Это вечер работы. Сложность растёт с размером отдела, но принцип не меняется.

Что сделать до первого числа: чек-лист

Если половина пунктов не отмечена, это не повод откладывать план. Это список работ на первый месяц. План продаж — как рассчитать его впервые идеально не получится ни у кого. Первая версия будет грубой, вторая — точнее, к третьему кварталу у вас будут свои конверсии, свои индексы и понимание, где отдел теряет деньги.