KPI менеджера по продажам: какие показатели ставить, примеры и расчёт премии

«Сто звонков в день — и премия ваша». Так в марте Николай Андреевич, директор компании по продаже кровли и фасадов в Перми, объявил отделу новый KPI менеджера по продажам. Персонажи вымышленные. История — из тех, что повторяются в каждом втором отделе.

Через две недели план по звонкам выполняли все пятеро. Средний разговор сжался до 50 секунд. Менеджеры набирали старую базу, говорили «вам ещё актуально? нет? всего доброго» и ставили галочку. Замеров за апрель вышло меньше, чем за февраль. Тимур, самый сильный продавец отдела, ушёл к конкурентам в мае: ему было некогда вести застройщика, который требовал три встречи и смету на 4,2 млн ₽, ведь за встречи премию не платили.

Николай Андреевич не ошибся с цифрой. Он ошибся с тем, что измерял. Звонок — действие. Деньги приносит то, что происходит внутри разговора.

Разберём, какие показатели ставить продавцу, как собрать из них премию, как это выглядит в рублях на двух вымышленных менеджерах и какие KPI ломают продажи быстрее любого кризиса.

Что такое KPI менеджера по продажам и чем он отличается от плана?

План говорит, сколько продать. KPI говорит, за что платить.

Разница кажется тонкой, пока не посмотришь на последствия. План в 2 млн ₽ — цель отдела или человека. А KPI менеджера по продажам — набор показателей, по которым видно, как он к этой цели идёт и честно ли идёт. Выручка в нём есть почти всегда. Но если выручка — единственная строка, менеджер сделает её любым способом: скидкой, обещанием сроков, которых производство не выдержит, или «перехватом» клиента у коллеги.

Хорошая система отвечает на три вопроса:

1. Что менеджер принёс компании в деньгах.
2. Как он работал с заявками, которые ему дали: сколько довёл до оплаты, а сколько потерял.
3. Какие привычки в разговоре и в CRM завтра превратятся в деньги или в потери.

Первый вопрос закрывают количественные показатели результата. Второй — конверсия. Третий — качественные показатели, и именно с ними у большинства отделов беда: их либо не ставят совсем, либо считают «на глаз».

Показатель, который нельзя проверить, превращается в оценку настроения руководителя. Менеджеры это чувствуют с первой же премии.

Отдельно о том, чего KPI не заменяет. Он не заменяет отчёт отдела. Отчёт показывает руководителю воронку целиком, со всеми этапами и источниками. Как его собрать, мы подробно разбирали в статье про отчёт отдела продаж. KPI — узкий инструмент: несколько цифр, привязанных к деньгам одного человека.

Какие бывают виды KPI для менеджера по продажам

Виды KPI для менеджера по продажам удобно делить на три группы. Результат — что получилось. Активность — сколько действий сделано. Качество — как именно сделано. Первая группа платит за деньги, вторая за усилия, третья за навык.

Таблица не меню, из которого надо взять всё. Из одиннадцати строк конкретному менеджеру подойдут четыре, иногда пять.

Количественные KPI: удобные и коварные

Количественные показатели любят за простоту. Цифра есть в CRM, спорить не о чем. Выручка 1,8 млн ₽ — значит, 1,8 млн ₽.

Подвох в том, что за цифрой не видно, как она получена. Два менеджера с одинаковой выручкой могут работать совершенно по-разному. Один закрыл двенадцать сделок из сорока заявок. Другой — двенадцать из восьмидесяти, а остальные шестьдесят восемь просто бросил, потому что они показались ему «несерьёзными». Для компании второй вариант дороже: за каждую брошенную заявку уже заплатили рекламе.

Поэтому выручку почти всегда ставят в пару с конверсией. Одна цифра без другой врёт.

Показатели активности: только для новичков и холодных продаж

Звонки, письма, отправленные КП. Их проще всего посчитать и проще всего накрутить. Сорок секунд разговора со старым клиентом «просто напомнить о себе» — тоже звонок.

Активность уместна в двух случаях. Первый — новичок в первые четыре-шесть недель: результата у него ещё нет, а понять, работает ли он вообще, нужно. Второй — холодные продажи, где объём попыток действительно напрямую связан с итогом. Но и там лучше считать не наборы номера, а состоявшиеся разговоры дольше минуты или назначенные встречи.

Качественные KPI: самые полезные и самые нечестно посчитанные

Соблюдение скрипта, выявление потребности, отработка возражений, договорённость о следующем шаге. Это то, что отличает продавца от человека, который отвечает на звонки.

Беда с подсчётом. Типичная картина: руководитель раз в месяц слушает три-пять записей каждого менеджера и ставит балл. Три звонка из ста пятидесяти — около 2%. Попался неудачный звонок — минус к премии за весь месяц. Попался удачный — плюс, хотя остальные сто сорок семь могли быть провальными. Менеджеры это понимают и честно говорят: «оценка зависит от того, какой звонок вытащили». Они правы.

Ниже, в отдельном разделе, разберём, как считать такие показатели по всем разговорам, а не по выборке.

Сколько показателей ставить и как раздать им веса?

Три. Максимум пять.

Вес — доля показателя в премии. Сумма весов всегда 100%. Правило простое: чем важнее показатель для денег компании в этом квартале, тем больше вес. Но ни один не должен весить меньше 10%: такую строку менеджер просто проигнорирует, потерять полторы тысячи ему проще, чем менять привычку.

Типичная раскладка для отдела, который работает с входящими заявками:

• результат (выручка или оплаченные сделки) — 40–60%;
• конверсия — 15–25%;
• качество (следующий шаг, скрипт, потребность) — 20–30%.

Ещё два параметра делают систему справедливой.

Порог. Ниже определённого выполнения показатель не приносит ничего. Обычно ставят 60–80%. Без порога менеджер с выполнением 30% всё равно получит треть премии по этой строке, и стимула дотягивать нет.

Потолок. Выше определённого выполнения рост не учитывается, обычно 120–150%. Потолок защищает от случайностей: один крупный клиент, переданный от уволившегося коллеги, не должен удваивать премию. Если потолок мешает сильным, его поднимают, но осознанно.

KPI менеджера по продажам: примеры для четырёх отделов

Готового набора на все случаи нет. Вот четыре типичных отдела и показатели, которые им обычно подходят. Это ориентиры для обсуждения, а не шаблон для копирования.

Обратите внимание: в каждом примере есть хотя бы один качественный показатель. Без него KPI менеджера по продажам незаметно превращается в процент от выручки с лишними строками.

А если менеджер новенький?

Первый месяц новичку не за что платить по результату: сделки ещё не созрели. Ставить ему тот же KPI, что опытным, — верный способ потерять его через шесть недель. Честнее сделать «лесенку».

Первые четыре недели — фиксированная часть плюс небольшая премия за освоение: сдал тест по прайсу, прошёл скрипт в двадцати звонках подряд, завёл в CRM все свои сделки с задачами. Со второго месяца — половина обычного плана. С третьего — полный KPI.

Как рассчитать KPI менеджера по продажам: формула и пример в рублях

Вопрос «как рассчитать KPI менеджера по продажам» обычно пугает формулами из учебников. На деле всё укладывается в пять шагов.

Теперь на цифрах. Компания продаёт и монтирует системы вентиляции в Самаре, в отделе четыре менеджера. Цифры и люди вымышленные, выполнение округлено до целого процента. Условия для всех одинаковые:

• оклад — 40 000 ₽;
• целевая премия — 50 000 ₽ при выполнении всего на 100%;
• порог по каждому показателю — 70%, потолок — 120%;
• суммы до удержания налогов, их считает бухгалтерия.

Вера: ровный месяц без рекордов

Премия Веры: 50 000 ₽ × 0,9585 = 47 925 ₽. На руки до налогов — 40 000 + 47 925 = 87 925 ₽.

Вера не выполнила план по выручке. Но у неё хорошая конверсия: из заявок, которые ей дала CRM, она довела до оплаты больше, чем ждали. По сути, она недобрала не потому, что работала плохо, а потому, что заявок в сентябре пришло меньше. KPI это учёл.

Глеб: рекорд по выручке и провал во всём остальном

Премия Глеба: 50 000 ₽ × 0,686 = 34 300 ₽.

Откуда рекорд? Два крупных объекта перешли к Глебу от уволившегося коллеги, сделки были почти закрыты. Свои же входящие заявки он отрабатывал через одну: «несерьёзные» клиенты получали прайс в мессенджер и больше о Глебе не слышали.

Для сравнения: при старой схеме «2% от выручки» Вера получила бы 36 000 ₽, Глеб — 46 000 ₽. Компания заплатила бы больше тому, кто терял заявки, за которые уже отдали деньги рекламе.

KPI не наказывает Глеба за крупные сделки. Он перестаёт платить ему за то, что сделал не он, и за потерянных клиентов.

Справедливо ли это? Зависит от того, что компании нужно. Если в этом квартале важнее всего выручка любой ценой, вес выручки поднимают до 70%. Формула — инструмент. Решение о весах принимает руководитель, и его стоит объяснить отделу заранее, а не после первой урезанной премии.

Что делать с качеством, если нет записей звонков

Можно поставить качество разговоров и считать его по выборочной прослушке. Но тогда хотя бы договоритесь о правилах: сколько звонков в месяц слушаем, как их выбираем (случайно, а не «по жалобе»), по какому списку критериев оцениваем. И покажите менеджеру, какие именно звонки попали в оценку. Без этого строка «качество» будет вызывать споры на каждом расчёте.

Схема мотивации менеджера по продажам: какую выбрать

KPI — часть мотивации, но не вся. Сама схема мотивации менеджера по продажам определяет, как соотносятся оклад, премия и бонусы. Вот четыре распространённых варианта.

На практике часто комбинируют: оклад, премия по KPI и небольшой командный бонус за план отдела. Процент от выручки оставляют там, где цикл короткий и чек похожий, — например, в рознице.

Мотивация менеджеров по продажам: примеры из интернета обычно копируют схему «как у крупной компании». Но схема для отдела из сорока человек со своим колл-центром и аналитиками плохо работает в отделе из трёх продавцов и директора. Чем меньше отдел, тем проще должна быть система.

Качество по всем звонкам: где взять честные данные для KPI

Вернёмся к самой больной строке. Показатель «соблюдение скрипта» или «выявление потребности» имеет смысл, только если посчитан по всем разговорам менеджера за месяц. Тогда случайный неудачный звонок не решает судьбу премии, а системная привычка видна сразу.

Вручную это невозможно. Шесть менеджеров по 35 звонков в день — больше тысячи разговоров в неделю. Руководитель успевает прослушать три.

Для этого и нужна речевая аналитика. В речевой аналитике КАРАДЕСК каждый звонок расшифровывается, делится по говорящим и проверяется по одному списку критериев, у каждого вывода есть ссылка на фрагмент записи. Критерии задаёт сама компания: берётся ваш скрипт и стандарты, согласуются критерии и веса, применяется только утверждённое. В кабинете руководителя план и факт стоят рядом с качеством: карточка менеджера, сводка отдела, шаги скрипта, прозвучала ли цена, назначен ли следующий шаг с датой.

Что это меняет в разговоре о премии, видно на примере.

Первый разговор — спор о том, «какой звонок вытащили». Второй — разговор о привычке с цифрой и примерами. Менеджер может не согласиться с оценкой конкретного фрагмента, и это нормально: если вывод поправили вручную, видно, кто и почему.

Как устроен сам разбор и по каким критериям оценивают звонки, мы подробно рассказали в статье про анализ звонков менеджеров. Речевая аналитика — часть направления Аналитика для бизнеса: звонки можно связать со сделками в CRM, рекламными источниками и оплатами.

Сколько стоит посчитать качество по всем звонкам

Речевая аналитика стоит 12 900 ₽ в месяц за менеджера, без ограничения минут. Платите за подключённых менеджеров, а не за длительность разговоров. Для отдела из восьми менеджеров это 103 200 ₽ в месяц. Руководителя и тех, кто не звонит клиентам, подключать не нужно. Итоговая сумма фиксируется до старта, после бесплатной оценки.

Сравните с другой статьёй расходов. Если руководитель отдела тратит на прослушку по десять часов в неделю, это четверть его рабочего времени. И всё равно он слышит единицы процентов разговоров.

Доступ к CRM и телефонии — только на чтение. Записи и расшифровки хранятся в России, по 152-ФЗ. Менеджер видит свои разборы, руководитель — сводку.

И честная оговорка. Если звонков немного и руководитель сам слышит почти все, отдельный сервис может быть не нужен — так и скажем на оценке.

Восемь KPI, которые ломают продажи

Плохой KPI опаснее, чем никакого. Без KPI менеджеры работают как привыкли. С плохим — старательно делают то, что вредит компании, и получают за это премию.

1. Звонки как главный показатель

История из начала статьи. Плата за количество наборов учит звонить коротко и кому попало. Сильные продавцы, которые ведут длинные сделки, проигрывают тем, кто «прозванивает базу». Через пару месяцев сильные уходят.

2. Одна выручка без конверсии

Менеджер берёт «удобных» клиентов, а сложных откладывает. Заявки, за которые заплатили рекламе, тихо умирают в CRM. Глеб из примера выше — типичный продукт этой схемы.

3. Десять показателей с весами по 10%

Таблица выглядит солидно. Менеджер не помнит, какие показатели в ней есть, и не понимает, на что влиять. Премия становится лотереей, и он перестаёт о ней думать. Мотивация пропадает именно тогда, когда её хотели усилить.

4. Показатель, на который менеджер не влияет

Выручка отдела, если менеджер не может помочь коллегам. Число заявок, если их приносит реклама. Сроки доставки, если ими занимается склад. Человек видит, что его премия зависит от чужой работы, и делает вывод: стараться бессмысленно.

5. KPI, который меняют каждый месяц

В январе главное — новые клиенты. В феврале — средний чек. В марте — дебиторка. Менеджер не успевает перестроиться и начинает ждать, что поменяют в следующий раз. Меняйте систему не чаще раза в квартал и объясняйте, почему.

6. План, который ставят «с потолка»

«В прошлом году продали 20 млн, в этом надо 30». Если план недостижим, порог в 70% тоже недостижим, премии нет ни у кого, и люди начинают искать работу. План строят от реальной воронки: заявок столько-то, конверсия такая-то, средний чек такой-то.

7. Качество «на глаз»

Балл за качество ставит руководитель по своим впечатлениям. Менеджер, с которым руководитель в хороших отношениях, получает 85. Остальные — 65. Даже если это не так, отдел будет думать именно так. Критерии должны быть записаны, известны менеджеру и посчитаны по понятной выборке, а лучше по всем звонкам.

8. Штраф вместо премии

«За каждый пропущенный звонок минус 500 ₽». Менеджер перестаёт пропускать звонки и начинает брать трубку, говорить «перезвоню» и не перезванивать. Цифра пропущенных стала лучше, клиентам хуже. Штрафы почти всегда находят обходной путь. Лучше показатель, который можно выполнить, и премия за него.

Как ввести KPI и не потерять отдел

Самая рискованная часть — первый месяц. Люди привыкли к старой схеме и в любой новой видят способ урезать зарплату. Иногда справедливо.

Первая неделя важнее остальных. Расчёт за прошлые месяцы показывает, кого схема поднимет, а кого опустит. Если опускает сильного продавца, который реально приносит деньги, значит, в весах ошибка. Лучше найти её в таблице, чем на собеседовании сильного продавца у конкурента.

И ещё одно. Менеджер должен видеть свои цифры в течение месяца, а не только в день выплаты. KPI, который нельзя посчитать самому, не мотивирует. Он просто приходит как погода.

Чего не сделают ни KPI, ни аналитика

Честно о границах.

KPI не исправит плохой поток заявок. Если реклама приводит людей, которым продукт не нужен, конверсия упадёт у всех, и формула накажет менеджеров за чужую работу. Сначала проверьте источники.

KPI не научит продавать. Он показывает, где проблема. Учить — задача руководителя: разборы, примеры, работа со скриптом. Хорошо, когда разборы строятся на собственных удачных звонках сильных менеджеров, а не на чужих тренингах.

Аналитика не принимает решения о людях. Речевая аналитика показывает, что происходило в разговорах. Выводы — это рекомендации. Решения о премии, повышении или увольнении принимает руководство, и результат продаж от подключения аналитики не гарантируется.

Аналитика не меняет данные. Доступ к CRM только на чтение: цифры в системе остаются такими, какими их внесли менеджеры. Если в CRM беспорядок, первым делом наводят порядок в сделках.

Никакая система не заменит разговор. Цифра «срок выяснен в 97 из 148 звонков» — повод поговорить с человеком. Не повод отправить ему сообщение «у тебя 66%, исправляй».

«У нас маленький отдел» и другие возражения

«У нас три менеджера, какие KPI?»

Чем меньше отдел, тем дороже каждая потерянная заявка и тем заметнее несправедливость в премии. Трём менеджерам хватит трёх показателей: выручка, конверсия и один качественный. Считать можно в таблице. А если звонков немного и руководитель сам слышит почти все разговоры, качество можно оценивать и без отдельного сервиса.

«Менеджеры будут против оценки по звонкам»

Будут, если оценка — тайная таблица руководителя. Не будут, если критерии открыты, каждый видит свои разборы и фрагменты, а оценка влияет на премию в разумной доле. Обычно больше всех за честный подсчёт выступают сильные продавцы: им надоело, что их сравнивают со слабыми по одной выручке.

«Процент от продаж проще, все так платят»

Проще. И для коротких продаж с похожим чеком процент может быть нормальным решением. Но если у вас длинный цикл, разный чек или заявки за деньги рекламы, процент начинает платить за брошенных клиентов. Посмотрите, как изменились бы выплаты у Веры и Глеба.

«Мы и так видим, кто хорошо работает»

Возможно. А вы видите, почему? «Хорошо работает» без цифр нельзя повторить у новичка. KPI менеджера по продажам с понятными показателями превращает ощущение руководителя в правило, которому можно научить.

С чего начать на этой неделе

Не нужно сразу строить идеальную систему. Начните с малого.

Возьмите выгрузку сделок за три месяца. Посчитайте для каждого менеджера выручку и конверсию заявки в оплату. Положите две колонки рядом. Почти наверняка окажется, что лидер по выручке и лидер по конверсии — разные люди. Это первый разговор о том, за что вы на самом деле платите.

Потом добавьте один качественный показатель — тот, что сильнее всего связан с продажами в вашем бизнесе. Для вентиляции и кровли это выявленная задача и сроки. Для онлайн-школы — договорённость о следующем шаге. Для салона — потребность посетителя. Решите, как его считать: по выборке с записанными правилами или по всем звонкам.

А дальше — тестовый месяц, расчёт рядом со старой схемой и честный разговор с отделом. KPI менеджера по продажам начинает работать не в день, когда его утвердили, а в день, когда менеджер сам открыл таблицу и понял, что сделать завтра, чтобы получить больше. Если хотите заодно посмотреть, как привычки в разговорах связаны с деньгами в вашем отделе, начните с речевой аналитики и бесплатной оценки.